Управление проектами в малом бизнесе: время пришло

Успех в малом бизнесе оценивается по числу выполненных проектов. Для их реализации необходимо уметь планировать работу компании. Но часто можно слышать: «Нет ни одного реального проекта, который бы прошел так, как задумано. Идеальные модели не работают!» Поэтому, когда речь заходит об использовании научно проработанных методик,  часто говорят: «Это не для малого бизнеса!»

Заблуждение. Научный подход не означает оторванности от жизни. Такие методики выстроены на обобщении реальных практик, в том числе с участием компаний малого и среднего бизнеса. «Научность» отражает то, что были сделаны попытки переосмысления причин, часто неявных, которые иногда приводили к непредсказуемым при старте проектов результатам.

«Научность» для малого бизнеса – это предостережение от ошибок, с которыми уже сталкивались другие компании, и предложение оригинальной методики, помогающей избегать проблем на пути достижения цели.

Можно ли привлекать малые компании к реализации крупных бизнес-проектов?

Эта история произошла в США в 1961 году, в период начала гонки между СССР и США за освоение космоса. Осуществив 12 апреля 1961 года полет вокруг Земли длительностью 108 минут, СССР вырвался тогда значительно вперед. Формально США опоздали с первым запуском всего на три недели, фактически же продемонстрировали суборбитальный прыжок в космос на высоту 187,5 км, тогда как СССР сумел вывести космический корабль на орбиту вокруг Земли с максимальным подъемом на 302 км. Даже длительность полета Юрия Гагарина была значительно выше: 108 минут против 15 минут у американского астронавта Алана Шепарда. Весь мир наглядно убедился, что Советский Союз обеспечил себе качественный отрыв по уровню достигнутых технологий.

Чтобы восстановить авторитет, политическое руководство США пошло ва-банк. В том же 1961 году президент Джон Кеннеди официально заявил, что первым на поверхности Луны окажется американец, причем это произойдет не позднее чем через 10 лет.

Так Национальному космическому агентству (NASA) была поставлена архисложная задача: догнать и перегнать СССР в космической гонке. Организатором работ был назначен Джордж Мюллер. Ему предстояло скоординировать усилия более чем 400 тыс. сотрудников из 20 тыс. небольших компаний, опираясь на которые, построить космическую систему, аналогов которой не было в мире. Главная сложность состояла в том, что на старте проекта еще не был решен ряд важнейших научных задач, но уже были поставлены жесткие сроки реализации. Любая здравомыслящая оценка ситуации давала прогноз неизбежного появления в будущем непреодолимых конструкционных, производственных и организационных проблем. Но перенос даты завершения работ исключался.

Была и еще одна важная особенность, о которой нечасто вспоминают. NASA не являлось государственной системой со строгим иерархическим подчинением крупных госпредприятий, деятельность которых нацелена на выполнение поставленной госзадачи. NASA хоть и относилось к федеральному правительству США, но имело право только на разработку госпрограмм и привлечение всевозможных подрядчиков, в том числе малых частных предприятий, к участию в госпроекте. Компании работали одновременно по многим контрактам, и пусть контракт NASA был для них приоритетным, но их участие сводилось к получению задания, выполнению и отчету. Всё как в малом бизнесе – выпустил, продал и забыл.

Специфика лунного проекта состояла в том, что уже со старта было понятно: условия заданий будут постоянно меняться, обычная модель управления утонет в многочисленных переделках и проект непременно будет провален.

Модель управления “GEM boxes”

Идея Мюллера сегодня может показаться совсем очевидной, но в то время означала прорыв. Он предложил структурировать все запускаемые субпроекты на пять этапов: общее управление (Program Control), разработка (System Engineering), испытания (Testing), контроль надежности и качества (Reliability & Quality), летные испытания (Flight Operations). Каждый этап предполагал документирование результатов, сотрудники смежных компаний и подразделений были обязаны знакомиться с работой сторонних подразделений.

Предложения Мюллера вызвали протест среди участников: многие не понимали, зачем тратить драгоценное время на изучение результатов работы смежников? Раньше им не приходилось делать этого, они выполняли поставленные перед ними задачи, остальные следовали тому же плану. Типичный вопрос тогда: зачем специалисту по бюджетированию изучать результаты тестирования агрегатов, по которым он ведет финансовый учет?

Как  впоследствии вспоминал Мюллер, пришлось потратить много сил, чтобы убедить участников в необходимости тесного сотрудничества в рамках проекта. Сомнения удалось рассеять, только когда детали будущего космического корабля стали обретать форму. Для многих это было неожиданностью, ведь просто не верилось, что создание корабля возможно в столь сжатые сроки.

Метод, благодаря которому удалось добиться успеха, получил название “GEM boxes” (модули GEM) – по инициалам создателя (George Edwin Muller).

Дальнейшая судьба GEM boxes

Модель GEM boxes оказалась не просто историческим казусом, который был забыт после завершения проекта. Она показала, что для выполнения крупных национальных проектов можно смело привлекать компании малого и среднего бизнеса. Рыночные условия их привлечения помогали уложиться в ограниченный бюджет, а недостатки, связанные с их разрозненностью, можно устранить, если противопоставить им умелую координацию в рамках работы над совместным проектом.

«Почему же эта методика оказалась забытой, раз она такая прогрессивная?» – может спросить наш читатель. Нет, не забыта. Хотя модель управления проектами под этим названием сегодня не применяется, она легла в основу других управленческих разработок, о которых знает весь мир.

Каскадная модель, или «Водопад»

В 1970 году американский компьютерщик Винстон Ройс (Winston W. Royce), директор центра программных разработок компании Lockheed, опубликовал статью в научном журнале “Proceedings of IEEE”, изложив в ней принципы новой модели управления проектами, получившей название «Каскадная модель» (в оригинале Waterfall Model, поэтому прижилось и другое название – «Водопад».) Согласно Ройсу, процесс разработки прикладных программ может рассматриваться как поток последовательных работ, которые проходят через несколько стадий в своем развитии: анализ требований, проектирование, реализация, тестирование, интеграция и поддержка.

Сравните с методом Мюллера для проекта Apollo. Ошибки быть не может: прообразом каскадной модели была именно та незамысловатая схема опережения СССР в космической гонке. Ройс и не скрывал этого, хотя предложил дать своему детищу новое, немного неуклюжее название – Design-Code-Test-Maintain Model. Более благозвучное «каскадная модель» появилось позднее, когда эта методика стала применяться в основе любых программных разработок.

Метод Ройса не повторял GEM boxes, а дополнял его. Он предложил использовать новые связи между этапами разработки, смысл которых прост: переход от одной фазы работ к другой допускался только после полного завершения работ на предыдущей фазе и успешного подтверждения рубикона. Топтание вперед-назад, перекрывая несколько этапов, не допускалось.

Зачем это надо знать?

Этот вопрос можно было задать в начале. Но тогда бы у нас не было примеров.

Первое. Для успешного решения серьезных прикладных задач государственного масштаба вовсе необязательно опираться только на крупные предприятия. Уровень развития современных методов управления позволяет с высокой эффективностью использовать возможности средних и малых предприятий. Им можно поручать не только второстепенные, малозначимые задачи, но и те, от которых может зависеть судьба всего проекта.

Как мы уже отмечали, после первых космических запусков советскому правительству стало очевидно, что СССР вырвался значительно вперед в своих технологиях. Как действовала американская сторона? Никита Хрущёв, глава СССР, получил от президента США Джона Кеннеди предложение о проведении совместной программы высадки на Луну. Подозревая в этом попытку выведать секреты советской ракетной и космической техники, Хрущев отказался, а советское правительство одновременно запустило подготовку собственной лунной программы.

Наша страна опиралась на уже созданный тогда крупный промышленный комплекс. Америка же могла противопоставить ему только 20 000 небольших компаний. В результате, опираясь на малый и средний бизнес, активно используя научные разработки и применяя новую методику управления проектами GEM boxes, США сумели прорваться к финишу первыми.

Второе. Выдающиеся успехи в области разработки современных программных систем базируются не только на привлечении талантливых разработчиков, но и во многом на применении современных систем управления проектами. Мы рассказали о них только самую малость, и, возможно, эту тему можно продолжить. Например, Agile-методы, ставшие сегодня популярными в России с подачи президента Сбербанка Германа Грефа родились давно. Идея гибкого управления бродила в умах руководителей проектов как минимум с 1957 года, а приобрела осязаемые черты лишь после публикации в феврале 2001 года «Манифеста гибкой методологии разработки программ». Именно тогда был дан старт разработке новых методов управления и на базе Agile-идеи возникли такие методики, как Agile, Scrum, Lean, Kanban, Six Sigma, PRINCE2 и др. Каждая из них имеет собственные ноу-хау, но главное, что все они привносят новое качество в процесс управления, позволяя добиваться результатов, которые кажутся неправдоподобными в рамках прежних концепций управления.

Эти методы дают огромный потенциал для развития небольших компаний. СМБ отличается гибкостью трудовых ресурсов, быстрой переориентацией при изменениях, высокой заинтересованностью в получении качественного результата. Раньше таким компаниям не хватало ресурсов, чтобы на равных конкурировать с крупным бизнесом. Сегодня многое меняется в их пользу.